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sábado, março 17, 2012

A arte de influenciar seus colaboradores para conseguir o que você precisa

publicado em 14/03/2012

 Roberta Chinsky Matuson viu-se alçada a um cargo de gerência aos 24 anos. Com inteligência e perspicácia – e processo de tentativa e erro –, obteve êxito e tornou-se consultora e especialista em carreira com reconhecimento mundial, sempre participando de programas de televisão como The Early Show, da CBS, e The O’Reilly Factor e Fox Business News, da Fox. É citada com frequência em publicações como The New York Times e The Boston Globe e em sites como Inc.com e CNBC.com, além de ser blogueira de primeira linha da revista Fast Company.

 Há um capítulo em seu mais recente livro, De repente, no comando!, com o sugestivo título “O que você quer que eu faça?”, em que a autora descreve como proceder quando alguém é alçado a uma posição de liderança. Sua primeira orientação é examinar os fatores que podem afetar seu resultado. Segundo ela, há que se considerar:
O objetivo: qual é o objetivo desejado? Que resultados se pretende alcançar?
Os participantes: quem são as pessoas envolvidas e qual é a atual situação de relacionamento entre elas?
O ambiente: quais fornecedores externos podem afetar a situação e o resultado desejados?
As habilidades: como a situação deve ser abordada? Quais comportamentos podem ajudar a atingir o objetivo?

 Se você prestar atenção, verá que ser um líder significa ter enorme capacidade de influenciar pessoas e, claro, resultados. Para tal, Roberta lista uma série de procedimentos para usar essa influência de maneira respeitosa e direcionar os funcionários a uma visão compartilhada e com foco nos objetivos estabelecidos. Isso só se consegue, entre as mais diversas práticas, se o líder tem credibilidade perante sua equipe. Abaixo, reproduzo algumas dicas que Roberta cita em seu livro para estabelecer um elevado nível de confiança:
Seja coerente – A confiança profunda é conquistada quando você exibe comportamentos coerentes por um longo período. Pense em alguém que você conhece e que faz isso bem. Como é seu relacionamento com essa pessoa? Você lhe confiaria sua vida? Depois pense em outras pessoas cujo comportamento varia de acordo com o tempo. Como é o seu relacionamento com elas? Você estaria disposto a andar na corda bamba se elas estivessem segurando uma ponta da corda?
Demonstre sua competência, o que inclui recursos, resultados e histórico – Não sei quanto a você, mas eu certamente não vou confiar em um médico para operar um membro de minha família, a menos que ele possa demonstrar ser competente na cirurgia que está prestes a realizar. Os mesmos tipos de decisão são tomados em empresas o tempo todo, embora nessas situações raramente seja uma questão de vida ou morte. As tarefas mais almejadas vão para aqueles profissionais que demonstraram, ao longo do tempo, que são capazes de levar a cabo, com êxito, o trabalho que lhes é atribuído. O oposto também é verdadeiro: se alguém não consegue desempenhar ou cumprir o prometido, provavelmente não se depositará confiança nele.
Remova o entulho – É difícil recuperar a confiança se houver obstáculos atrapalhando. Gosto de chamar esses obstáculos de entulho. São as coisas que estão na sua sala e que você se recusa a retirar de lá. Eis um exemplo: todos sabem que você disse que não haveria mais demissões, embora, no mês passado, tenha feito uma “redução da força de trabalho”. Chame isso do que quiser, mas continuam sendo demissões. Seus funcionários não esperam que você seja perfeito. No entanto, eles esperam que você admita seus erros, exatamente como você espera que eles façam. Acabe com a tensão e desculpe-se por ter dito algo de que você se lamenta. Dessa forma, todos poderão seguir em frente.
Seja respeitoso – Isso pode parecer muito mais fácil do que realmente é. Eis apenas uma das muitas maneiras pelas quais os gerentes deixam de ser respeitosos. Na última vez que seu telefone tocou enquanto você estava reunido com um colaborador, o que você fez? Se disser que atendeu ao telefone, pode ser hora de repensar até que ponto você é respeitoso com seus funcionários. É difícil estabelecer uma ligação verdadeira com um funcionário enquanto se faz várias coisas ao mesmo tempo. Na verdade, é impossível.
Seja autêntico – Integridade e propósito são as bases da confiança. Você precisa ser honesto, e seu propósito deve ser mutuamente benéfico. Isso significa que você crê inteiramente que o que está prestes a fazer visa ao interesse dos envolvidos, e não apenas o seu próprio. Isso significa ser honesto em sua conduta com as pessoas. Se um colega de trabalho pede feedback sobre a forma como conduziu determinada situação, dê-lhe o que está pedindo, lembrando-se de sempre ter certo tato.

 O livro De repente, no comando! é comercializado pela Editora Campus-Elsevier. Para mais informações, acesse: www.elsevier.com.br.

 Um grande abraço e até a semana que vem.

 Júlio Clebsch
 Editor da revista Liderança
julio@editoraquantum.com.br

 ARTIGO DA SEMANA
Aprimore sua equipe para ter um ano mais produtivo

 Diz a prática que, no Brasil, o ano começa, verdadeiramente, após o Carnaval. E esse é um bom momento para os gestores fazerem um balanço e partir efetivamente para ações que tragam bons resultados para seus negócios. A principal delas é a análise de sua equipe de trabalho. Será que você está com o time certo?

 A maioria dos gestores sonha em ter, em suas empresas, a "equipe ideal" e, muitas vezes, acha que a solução está do lado de fora. O que muitos não percebem é que há alternativas para aprimorar as pessoas que já fazem parte da equipe. Veja, a seguir, nove dicas para fazer isso acontecer:
Invista mais tempo em conhecer a personalidade de seus colaboradores. Todos, sem exceção, deixam um rastro durante a vida, e esse histórico indica tendências futuras. Portanto, é muito importante conhecer a personalidade de seus funcionários.
Não force a natureza das pessoas. Apesar de a personalidade adquirir alguma maleabilidade com o passar dos anos, a estrutura continua sendo a mesma durante toda a vida. "Lagartixa não vira jacaré"; portanto, cobrar coisas improváveis não é bom negócio. Por exemplo: se uma pessoa é tímida, não lute contra isso, apenas administre. Provavelmente a praia dela não é lidar com o público. O contrário também é verdadeiro: se você tem um funcionário superextrovertido, colocá-lo para trabalhar em um escritório fechado será uma tortura. Pense em mudá-los de função ou de ambiente.
Identifique os pontos fortes. Ter um funcionário muito exigente, teimoso, perfeccionista, mandão, falante, desconfiado, ou com qualquer comportamento que socialmente é visto como inadequado, pode se tornar um ponto forte se for aproveitado em tarefas que demandem esses comportamentos.
Posicione as pessoas para que elas rendam mais. Procure posicionar as pessoas em funções nas quais elas possam usar seus estilos particulares na maior parte do tempo. O perfeccionista gosta de organizar; o extrovertido, de se relacionar; o dominante, de comandar; o impaciente, de acelerar.
Faça prática deliberada. Prática deliberada é aquilo que fazemos especificamente para aprimorar o que já temos de bom. Significa desenvolver, com técnicas, estudo e repetição, nossos talentos. Muita prática deliberada significará melhor desempenho; “toneladas” de práticas deliberadas resultarão na excelência.
Defina metas ousadas. Se você seguir as sugestões anteriores, terá autoridade para cobrar metas mais agressivas. Estipule objetivos para o incremento do faturamento, o aumento da lucratividade e a diminuição de custos.
Cobre resultados. Parece óbvio, mas muitas empresas estipulam metas globais e não cobram metas individuais. A maioria das pessoas consegue um desempenho 20 a 30% superior quando as metas são justas, claras e, principalmente, avaliadas individualmente.
Institua a meritocracia. Premie, reconheça e promova os melhores, independentemente do tempo de casa que possuam. Isso dará um "choque de gestão" e motivará os mais talentosos e determinados.
Dê o exemplo. As pessoas só acreditam em um programa de melhoria se quem o propõe o segue rigorosamente. O exemplo vem dos superiores.

 Essas ações exigirão algum esforço mental, mas garanto que, se bem utilizadas, trarão ótimos resultados.

Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas e especialista em treinamentos e consultoria in company, com aplicações práticas da neurociência. É pós-graduado em direção de empresas pelo ISAD PUC-PR e especializado em coordenação e dinâmica de grupos pela SBDG. Autor do livro Por que a gente é do jeito que a gente é?, da Editora Gente. Para mais informações, acesse: www.eduardoferraz.com.br
 PARA PENSAR

“Quem tem um porquê enfrenta qualquer como”
 Friedrich Nietzsche
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São revistas, áudios, vídeos, livros, newsletters, eventos e treinamentos voltados para um público vasto de iniciantes, veteranos, gerentes e líderes – todos focados no mesmo objetivo.



 Ano 9 - nº 11 - 14 de março de 2012.
 

Confira na Liderança de março

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Entrevista – O empresário Flavio Duncan fala sobre como o engajamento em projetos sociais contribui não só para a sociedade, mas também para sua empresa

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